¿Cuál ha sido la contribución de tu estrategia de experiencia del cliente a las ventas que vienes generando?, fue la pregunta provocadora que me planteó un miembro del comité ejecutivo hace algunos años, al presentar el presupuesto requerido para seguir adelante con la estrategia de enfoque en los clientes. En pocas palabras, quería saber sobre el retorno de la inversión (ROI) que yo estaba pidiendo para invertir en CX.
Para los directores de experiencia del cliente, dar respuesta a este tipo de cuestionamientos no siempre resulta fácil, a la luz de los resultados esperados y eso, tristemente, termina comprometiendo la obtención de recursos.
Sagazmente, algunos nos hemos soportado en estudios de terceros, como los que han encontrado una alta correlación entre la satisfacción de los clientes y la probabilidad de incrementar la recompra. Si bien esto puede ayudar a respaldar una hipótesis, estos datos terminan siendo insuficientes a la hora de persuadir a la alta dirección para liberar los recursos que necesitamos, a sabiendas de que todos los negocios son diferentes.
Durante estas largas discusiones para justificar las inversiones, aprendí que debía enfocarlas en pequeños proyectos de mejora que permitieran obtener beneficios medibles más prontamente y que contribuyeran con alguna de las métricas relevantes de negocio. Como diría Robert Collier: “El éxito es la suma de pequeños esfuerzos repetidos día tras día”.
De esta manera, encontramos algunas métricas “intermedias” que nos permitían predecir más fácilmente su impacto en una métrica final, como los ingresos o los costos. Por ejemplo, con la mejora que obtuvimos del first call resolution (FCR), en el centro de contacto (métrica intermedia), mejoramos la satisfacción de los clientes; así, optimizamos el proceso de atención y, consecuentemente, cuantificamos el valor de la reducción de sus costos de operación, lo que en últimas se traduce en rentabilidad. De otro lado, la inversión en la mejora de este proceso implicó mayor capacitación para los agentes del contact center, mejoró la calidad de la información de la cual disponían, facilitó el acceso a ella y el empoderamiento responsable. Todo esto es cuantificable en términos monetarios.
También encontramos que invertir en mejorar el proceso y la calidad de las cotizaciones tenía un alto impacto en la satisfacción de los clientes, lo cual incrementaba la tasa de conversión (métrica intermedia) y, consecuentemente, contribuía a los ingresos de la compañía.
Así entendimos que era mejor enfocarnos en determinar el Retorno de la Experiencia (ROX) de los procesos críticos del customer journey, medido como la relación entre el valor neto de los beneficios obtenidos de la mejora de una experiencia y el costo de la inversión requerida para ello.
Volver al ruedo con la documentación de este tipo de pequeñas victorias resultó más convincente para el comité ejecutivo que cuando enfrentábamos la experiencia del cliente, pensando en el crecimiento global de los ingresos derivados de la estrategia general y deslumbrados por alcanzar un gran presupuesto de inversión.
Ahora como consultor, siempre invito a los clientes a pensar en la contribución que tiene la mejora de una experiencia en métricas intermedias –como la tasa de abandono, el ticket medio de compra, el número de visitas al sitio web o el tiempo de atención, entre otras–, y revisar cómo estas contribuyen a las métricas finales del negocio –como los ingresos, el valor del cliente en el tiempo, los costos y la rentabilidad–, es decir, pensar en lo específico para mejorar lo general.
Artículo publicado en la edición #494 de los meses de octubre y noviembre de 2024.
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